¿Estás pensando en lanzar tu
propio negocio? Según nos
explica Seth Godin en su superventas The
Bootstrapper’s Bible, estos son los elementos clave que conforman
un modelo de negocio:
- Distribución. ¿Dónde se vende el producto o servicio al
consumidor final? ¿Qué intermediarios están implicados en el negocio?
- Ventas. ¿Quién está vendiendo por ti? ¿Cómo vas a
compensarle?
- Precio. ¿Cuánto pagan los mayoristas, los minoristas y el
consumidor final?
- Producción. ¿Cómo vas a fabricar el producto o servicio?
- Materia prima. ¿Dónde consigues eso que vas a vender?
- Posicionamiento. ¿Cómo percibe el producto en su mente el consumidor
final?
- Marketing. ¿Cómo encuentran información sobre el producto o servicio
los consumidores?
- Barreras de entrada. ¿Cómo serás capaz de sobrevivir cuando lleguen los
competidores (atraídos por un negocio que funciona)?
- Escalabilidad. ¿Cómo conseguir que tu negocio crezca?
Y, siempre según Godin, esto
son los 5 atributos que tu modelo de negocio debería tener:
1. Que genere beneficios
Parece obvio. Pero te
sorprendería saber la cantidad de gente que pierde dinero con cada uno de sus
productos y que, sin embargo, se empeña en aumentar el volumen de ventas. Casi
ningún negocio es rentable al principio. Hay que pagar el alquiler, comprar las
máquinas, la materia prima, los ordenadores… La pregunta es: ¿cuánto se puede
esperar hasta que el negocio sea rentable? Godin propone lo siguiente:
Escribe en un papel un fecha objetivo en la que tu negocio debe ser rentable.
Si te pasas del plazo establecido y la cosa no funciona, o se te ocurre cómo
arreglarlo o será mejor que abandones. Seguir en un negocio ruinoso simplemente
porque ya has perdido mucho dinero con él es una pésima estrategia de negocio.
Debes aprender a detectar los factores que transforman un negocio no rentable
en uno rentable. Los modelos de negocio, al igual que las fórmulas matemáticas,
no pueden depender de un milagro. Es verdad que, muy de vez en cuando, alguien
consigue crear su propio modelo de negocio. Pero es mucho más común, y más
sencillo, que el modelo de negocio ya exista antes de que tú lo elijas.
2. Que pueda protegerse de
los competidores
Un negocio rentable siempre
va a atraer a los competidores. ¿Qué harás cuando estos aparezcan? Si sacas un
euro de cada producto que vendes y de repente se produce una guerra de precios,
puede que acabes sacando un céntimo por cada unidad. Y eso es muy malo. Para
eso existen las barreras de entrada, que pueden adoptar diferentes formas: una
patente, una marca fuerte, una distribución exclusiva, una fórmula secreta de
fabricación (esto cada vez es más difícil de mantener, pero es posible) y algo
llamado “la ventaja del que lleva la iniciativa”. Blockbuster creó una gran
barrera de entrada cuando abrió miles de videoclubes por todos los sitios. Para
cuando la competencia apareció, los mejores sitios ya estaban cogidos.
Evidentemente, esta es una barrera muy cara de construir… Pero hay otras
maneras. La ventaja de llegar primero está muy clara: si montas un negocio para
cortar el césped en tu vecindario, habrás resuelto la necesidad de tus vecinos.
El que llegue después ya no puede resolverla. Lo único que puede hacer es tirar
los precios u ofrecer un servicio notablemente mejor. Es decir, la competencia
va a tener que ir a remolque porque tú tomaste la iniciativa y llegaste antes.
3. Debe autoalimentarse
Una de las trampas en las
que caen muchos emprendedores es la de inventarse un modelo de negocio que no
funciona por sí mismo, y que necesita un paso intermedio bastante complicado.
Si, por ejemplo, quieres vender cuchillas de afeitar, y ese va a ser tu
negocio, necesitas que haya un montón de gente con una maquinilla compatible.
¿Es posible conseguirlo con poco dinero? Sí. Pero en 9 de cada 10 ocasiones,
este tipo de negocios fracasan. Conclusión: normalmente el emprendedor se queda
sin dinero antes de cambiar las costumbres de la gente.
4. Que sea ajustable
Necesitas contar con un
modelo de negocio que puedas modificar sobre la marcha, y que te permita
ajustarte a las necesidades del mercado. Un modelo de negocio que depende de un
montón de partners y consumidores resulta mucho menos flexible. Imagina una
gran cadena formada por más de 1000 restaurantes especializados en un tipo de
comida determinada. Si un plato diferente se pone de moda, les va a costar
mucho tiempo y esfuerzo negociar con los proveedores y formar a todas las
delegaciones y a todos los empleados para distribuir ese nuevo plato. En
cambio, un restaurante pequeño no tardará casi nada en conseguirlo. En apenas
una semana o dos ya puede preparar y vender el plato de moda.
